Vandaag de afronding gehad van een grote klus bij Defensie. Terwijl ik zelf nooit heb ‘gediend’ -ik was ‘buitengewoon dienstplichtig’. Ook nooit gedacht dat ik ooit voor Defensie zou werken. Heb wel een keer een kazerne in Woensdrecht op een ludieke wijze omsingeld: een muzikale actie tegen plaatsing van kruisraketten. Ergens begin jaren tachtig van de vorige eeuw…
Naar aanleiding van een kritisch rapport van de Commissie Staal over sexuele intimidatie en een opleidingstraject over situationeel leiderschap bleek dat er in de cultuur bij Defensie nog wel een slag te slaan was. Verwacht werd dat collega-coaching zou kunnen bijdragen aan het bevorderen van zelfreflectie en stimuleren van verantwoordelijkheid binnen de organisatie. Intercoach en Coachboulevard hebben daartoe de opleiding en begeleiding van 350 collega-coaches binnen Defensie opgepakt. Daarvan heb ik er zo’n 150 mede geschoold, en een stuk of 30 wat intensiever begeleid (‘coach-de-collega-coach’).
Ongelofelijk leuk om nu dwars door alle onderdelen van Defensie heen (‘paars’) te werken, op diverse kazernes rond te lopen, en met allerlei rangen en standen aan de slag te gaan. Het moet gezegd worden: ik ben prettig verrast door de vele pareltjes die ik de afgelopen 2 jaar heb ontmoet: mannen en vrouwen die zich actief inzetten voor vrede en veiligheid in de wereld, die bereid zijn om ook hun eigen hachje niet te ontzien, en in staat zijn om zichzelf te ontwikkelen in het begeleiden van anderen in hun eigen ontwikkeling. Petje af.
Achterliggend doel van het traject is geweest om het persoonlijk leiderschap binnen Defensie op een hoger plan te brengen. Is dat gelukt? Vermoedelijk wel op het niveau van de individuele deelnemers. Zij melden zelf dat ze veranderd zijn door het traject. Dat ze persoonlijk zijn gegroeid. En dat dat ook thuis en op het sportveld merkbaar moet zijn. Dat is op zichzelf winst -ook voor partners en kinderen.
En ze melden -gelukkig- ook terug dat ze in het voeren van coachgesprekken als collega-coach en in intervisie met elkaar gegroeid zijn. Dat ze een slag gemaakt hebben in de binnen Defensie sterk ontwikkelde gewoonte om problemen vrij lineair -om niet te zeggen rechtlijnig- op te lossen. De geesten zijn duidelijk rijp gemaakt voor een anderssoortige reactie; in plaats van van bovenaf inslijpen van gewenst gedrag, meer uitnodigen tot gezamenlijk onderzoek. Dat is ook meer passend bij leidinggeven anno nu, en ook meer passend bij wat nodig is bijvoorbeeld in uitzendgebieden zoals Afganistan (daar kun je immers ook niet volstaan met een eenvoudige geweldsinstructie). Er is moed nodig om platgetreden paden te verlaten. Maar of het circulaire denken dat bij coaching past al voldoende ‘eigen’ is geworden in het alledaagse leidinggeven?
Coaching is binnen Defensie zeker nog geen gemeengoed geworden. Wel is er een praktisch systeem opgezet van collega-coaches. Maar dat vereist wel een zeker lerend vermogen binnen de organisatie. Vooralsnog is het de vraag of er al voldoende vraag naar coaching is. Intern onderzoek bij Defensie wijst uit dat men wel van mening is dat coaching de moeite waard is, maar meer voor de eigen leidinggevende en niet zozeer voor zichzelf. Cultuurverandering blijft een ’taai vraagstuk’.
De vers opgeleide collega-coaches staan inmiddels te trappelen om meer vlieguren te maken. Maar of het ervan gaat komen? De huidige bezuinigingsvoorstellen bieden een kans op veel werk voor coaches. Maar ze vormen ook de bedreiging dat er geen tijd en geld meer voor beschikbaar wordt gesteld. Daar hoeven collega-coaches zich natuurlijk niet door laten te beperken.
Een van de organisatoren van het traject merkte op dat leidinggevenden binnen Defensie misschien niet zozeer zijn gaan coachen, maar dat zij nu wel een taal ter beschikking hebben gekregen om lastige zaken bespreekbaar te maken. Hillen is dus gewaarschuwd.
Comment