De Caluwé benadrukte in zijn emeritaatsrede op 29 mei 2015 zijn eigen verschuiving in het denken van ‘contingentiedenken’ naar het denken in paradoxen. Zijn motto is: ‘niet kiezen tussen polen, maar de paradox zien en ermee omgaan’. Volgens de Caluwé kun je dat doen door als begeleider van organisaties ‘consistent inconsistent’ te zijn: niet zozeer wikken en wegen op een bepaald tijdstip, maar de focus richten op het patroon van beslissingen nemen door de tijd heen (van ‘dan eens dit en dan eens dat’). En daarbij niet zozeer streven naar consistentie, maar omarmen van inconsistenties tussen de verschillende beslissingen.
Volgens March (1991) is de centrale paradox in organisaties die tussen ‘exploiting’ enerzijds en ‘exploring’ anderzijds: tussen convergeren gericht op operationele efficiëntie op de korte termijn enerzijds en divergeren gericht op innovaties op de lange termijn anderzijds. Hoe kan een organisatiecoach de spanning tussen beide polen hanteren? Zijn er patronen te onderkennen in de beslissingen die een organisatiecoach hierin neemt?
Vermaak (2009) clustert de opgaven van een begeleider van organisaties in wat hij de ‘initiëringsparadox’ en de ‘uitvoeringsparadox’ noemt. De ‘initiëringsparadox’ gaat over het commitment van partijen als je iets nieuws begint: de spanning tussen zoeken naar hulpvragen versus leuren met aanbod. Het lijkt volgens hem wenselijk om vraaggestuurd te werken: ideaal is immers dat mensen zelf aangeven wat ze willen leren en dat ze zich daaraan committeren. Maar in de praktijk gaat het bij vernieuwing om wat Vermaak ’taaie vraagstukken’ noemt, en die zijn niet zo helder te definiëren, laat staan dat het de betrokkenen ook lukt om een werkbaar traject daarvoor te ontwerpen. Als je participatie wilt stimuleren kom je er als begeleider volgens hem niet aan om ook expertmatig te ‘bewijzen, beloven, kalmeren en bluffen’ dat het uiteindelijk allemaal wel goed komt, of op zijn minst beter wordt.
Stel dat er voldoende commitment binnen de organisatie is en dat de betrokkenen kunnen leven met een onzeker traject. Dan gaat volgens Vermaak de ‘uitvoeringsparadox’ spelen: de spanning tussen de uitvoering loslaten versus zelf de kar trekken. Bij een lerende insteek van veranderen lijkt een steunende begeleidingsrol wenselijk. Immers, hoe meer de betrokkenen zelf experimenteren, processen sturen etc., des te meer ze leren. Maar, zo stelt Vermaak: ‘het probleem is dat hoe vernieuwender een proces is, hoe minder deelnemers in staat zijn om het op eigen kracht goed uit te voeren’. Bijvoorbeeld doordat de betrokkenen onvoldoende inzet laten zien (vanwege de druk van de waan van de dag). Of doordat de bagage bij hen ontbreekt om het verandertraject anders dan gebruikelijk vorm te geven. Als je dan als begeleider niets doet omdat je vanuit het oogpunt van zelfsturing vindt dat de betrokkenen het zelf moeten doen, kan dat de uitkomsten van het traject negatief beïnvloeden. Maar als je als begeleider het spreekwoordelijke ‘aapje op de schouder’ overneemt, loop je het risico dat de betrokkenen steeds minder inzet en bijdrage gaan leveren, en de beoogde vernieuwing ook niet tot stand komt. In beide gevallen heeft de begeleider het -uiteraard- gedaan. Hoe maak je daarin als organisatiecoach ‘de juiste keuze’?
Organiseren, veranderen en begeleiden zijn complexe en spannende processen. Het hangt van de concrete situatie af wat je daarin als organisatiecoach te doen staat. Bijvoorbeeld laten merken dat je het zelf ook niet weet: ‘negative capability’ (‘het vermogen om onzekerheid en twijfel te laten bestaan zonder overhaast naar oplossingen te zoeken’). Maar het kan ook passend zijn om een vraagstuk gericht met de betrokkenen aan te pakken om successen te genereren. Immers, vernieuwing vraagt om niet alleen om exploreren maar ook om exploiteren, niet alleen om steunen maar ook om sturen, ‘groendruk’ te doen maar ook ‘geeldruk’. In professioneel opzicht vraagt het van een organisatiecoach om steeds opnieuw bereid te zijn om in de specifieke situatie samen met de betrokkenen uit te zoeken hoe je verder kunt gaan. Dan ben je -voorlopig- van de spanning af, zonder dat je deze oplost, immers; paradoxen zoals hiervoor beschreven blijven bestaan.
Het denken in paradoxen spreekt me aan. Dat wil ik graag onderzoeken: hoe organisatiecoaches paradoxen (of misschien beter: spanningsvelden) in hun werk hanteren. Onderzoek dat wat mij betreft ook impliceert dat tijdens de verkoop de verbouwing gewoon doorgaat.
Bronnen:
Caluwé, L. de (2015) Spannend veranderen. Over spanningen bij veranderen en adviseren. Deventer: Vakmedianet
March, J. (1991) Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science 2, p. 71-87
Vermaak, H. (2009) Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer: Deventer
Comment