Zo’n beetje binnen elke organisatie wordt het inmiddels wel van belang gevonden om de capaciteiten van medewerkers te ontwikkelen. Meestal gebeurt dat door iets extra’s ‘buiten de deur’ aan te bieden: mensen krijgen dan de beschikking over een coach, een training, een mentor, nemen deel aan een leiderschapsprogramma, etc. Maar wat als je niet het individu, maar de organisatie als dynamisch uitgangspunt voor ontwikkeling zou nemen? Dat de organisatie zèlf tot broedplaats voor ontwikkeling wordt? Dat je een cultuur ontwerpt die elk lid van de organisatie voortdurend stimuleert om het eigen potentieel verder te ontwikkelen -dus niet alleen de ‘high potentials’, maar iedereen, van laag tot hoog (inclusief de CEO zelf)?
Robert Kegan en Lisa Laskow Lahey schetsen de principes van zo’n ‘Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisatie’ (BOO). Een organisatie die expliciet is toegesneden op menselijke ontplooiing. Een organisatie die mensen stimuleert om eigen zwakheden niet weg te moffelen maar juist publiek te maken, zodat collega’s hen kunnen steunen bij het overwinnen ervan. Een organisatie waarin de ontwikkeling van de leden samengaat met het behalen van zakelijk succes.
Zo’n BOO is wel even andere koek dan je eigen tekortkomingen verbergen en altijd zo goed mogelijk voor de dag proberen te komen, zoals volgens de auteurs in de meeste organisaties gebeurt. Of werk je zelf steeds al aan projecten die net iets te complex voor je zijn zodat je steeds uitgedaagd wordt om een volgende slag te maken? Zou kunnen, maar heb je dan ook al eens meegemaakt dat ook je leidinggevende zijn eigen blinde vlekken expliciet maakt en in een vergadering oefent om zich verder te ontwikkelen? Misschien gebeurt ook dat wel eens, maar het is vast geen dagelijkse praktijk in je organisatie dat iedereen elkaar in gewone alledaagse activiteiten (zoals in een regulier overleg of presentatie of overdracht) feedback geeft op de eigen ontwikkeling . En waarschijnlijk ook niet dat dat via specifieke tools (zoals via een aparte app) gebeurt, niet alleen naar collega’s, maar ook ‘naar boven’, tot aan de hoogste baas toe. Laat staan dat ieders ontwikkelproces (dus ook die van die hoogste baas) transparant is voor de hele organisatie. Of dat er consequent gestuurd wordt bij het toedelen van taken niet op basis van wat iemand al kan, maar op basis van de volgende stap in iemands ontwikkeling.
In een BOO werken leden van de organisatie voortdurend (elke dag, elke week, elke maand, zelfs elk uur), op alle niveaus (individueel, in tweetallen, binnen het team, de afdeling, het hele bedrijf) aan de eigen en aan elkaars ontwikkeling. Dat is geen gemakkelijk en soms zelfs een pijnlijk proces. Maar wel een proces dat voor alle leden van de organisatie de moeite waard kan zijn. Zelfontplooiing levert volgens de auteurs immers ‘eudemisch welbevinden’ op (een opvatting van geluk die zich onderscheidt van ‘hedonisch welbevinden’ dat is gebaseerd op bijvoorbeeld een goed inkomen).
Kegan en Lahey stellen dat het ontwerpen van een ontwikkelingsgerichte cultuur niet alleen persoonlijk, maar ook zakelijk gezien een goede strategie is. Een BOO maakt het mogelijk om de uitdagingen in een volatiele, onzekere, complexe en ambigue (VOCA) wereld het hoofd te bieden. Ze baseren die stelling op onderzoek naar drie Amerikaanse bedrijven die alle drie succesvol zijn binnen hun branche (in internethandel, bioscopen en hedgefondsen). In BOO’s vormen persoonlijke ontwikkeling en zakelijk resultaat volgens hen twee kanten van dezelfde medaille.
‘Een cultuur voor iedereen’ is een radicaal boek, met een wat mij betreft uitdagend perspectief op individueel en collectief leren in organisaties. Ik ben benieuwd of er al -beginnende- voorbeelden van BOO’s in Nederland zijn. Wie heeft daar ervaring mee?
Kegan, R. & Laskow Lahey, L. (2017). Een cultuur voor iedereen. Hoe creëer je een Bewust Ontwikkelingsgericht Organisatie. Haarzuilens: Het Eerste Huis.
Comment