Op 5 oktober organiseerden we als Master Organisatiecoaching onze jaarlijkse netwerkmeeting voor vakgenoten (ervaren practitioners, opleiders, onderzoekers en auteurs). We grepen de inauguratie van Manon Ruijters als kersverse hoogleraar van de Vrije Universiteit aan om met haar -en met elkaar- in gesprek te gaan over organisatiecoaching.
In haar inaugurale rede stelt Ruijters dat ‘de lerende organisatie’ hernieuwd in de belangstelling staat. Zo’n concept als de lerende organisatie heeft voor haar zowel aantrekkingskracht als relevantie, maar gaat ook gepaard met ongemak. Zij ziet die belangstelling voor de lerende organisatie bij organisaties die zoeken naar manieren om hun professionals meer kracht bij te zetten, meer ruimte, eigenaarschap en zelfsturing te geven. Vaak ook bij organisaties waar opgaven steeds meer integraal worden opgepakt en het samenspel tussen medewerkers toeneemt. In dat soort organisaties wordt van professionals verwacht dat ze voorbij hun eigen discipline kijken en in allerlei verschillende, snel wisselende gezelschappen hun kwaliteiten inbrengen. Ruijters vindt het niet gek dat hierbij de gedachte opkomt om het lerend vermogen van mensen, teams en de organisatie als geheel te versterken.
Tijdens de netwerkmeeting gaf Ruijters aan haar inauguratie vooral als een startpunt voor verder onderzoek te zien, en niet zozeer als een eindpunt. Zij bood ons als deelnemers een openhartig en interessant inkijkje in hoe zij inmiddels verder is gegaan met haar onderzoek. Ruijters vindt vooral aansluiting bij de inzichten over ‘Good Work’ (‘Goed Werk’). Dat is werk dat van hoge kwaliteit is, maatschappelijk verantwoord is en dat betekenisvol is voor de medewerker. Goed Werk helpt haar om stapjes te zetten in het vinden van betere antwoorden op lastige vragen over leren en ontwikkelen op de drie niveau’s van individu, groep en organisatie.
In de dialoog die volgde op Ruijters’ inleiding kwam daar nog een vierde niveau bij: het politiek-maatschappelijke niveau. Ruijters bracht namelijk naar voren dat veel medewerkers aanzienlijk meer in hun mars hebben dan dat ze kwijt kunnen in hun werk. Naast uitputting is er ook sprake van onderbenutting: “Veel professionals geven aan dat ze in hun werk niet het beste uit zichzelf halen”. Een van de deelnemers verzuchtte daarop: “Weet je, dat alsmaar het beste uit jezelf moeten halen; ik word daar eigenlijk doodmoe van!”. Dat raakte een snaar. Een andere deelnemer haakte daarop in door te stellen: “Het is ook maar de vraag wie er profiteert van de norm om ‘het beste uit de medewerkers te halen'”. Weer een ander zei: “In dat soort taal van ‘ergens iets uit halen’ komt wat mij betreft vooral tot uitdrukking dat medewerkers als een soort ‘mijn’ gezien worden die je ‘leeg kunt delven'”. Vervolgens vlogen activistische visies op de bijdrage van een organisatiecoach over tafel, maar ook de suggestie om als buitenstaander toch vooral een nederige positie in te nemen.
Een van de deelnemers gaf een voorbeeld van hoe hij in de praktijk omgaat met het spanningsveld tussen uitputting en onderbenutting van medewerkers. Hij vraagt hen bijvoorbeeld: “Wat voor opdracht zou je graag van je leidinggevende willen hebben?” Wat mij betreft een praktische illustratie van hoe we zelf Goed Werk kunnen leveren.
Gardner, H., Csikszentmihalyi, M. & Damon, W. (2001). Good Work. When excellence and ethics meet. New York: Basic Books.
Ruijters, M. (2017). Leren in verandering. Over lerende organisaties, professionele teams en goed werk. Inaugurale rede VU Amsterdam.
Ruijters, M. (2018). Queeste naar goed werk. Over krachtige professionals in een lerende organisatie. Deventer: Vakmedianet.
Comment