Keer op keer leert onderzoek dat zo’n 70% van alle organisatieveranderingen mislukt. Vooral verandering gericht op de lange termijn blijkt moeilijk. Met name cultuurverandering lijkt een ’taai vraagstuk’: daarvan mislukt maar liefst 80%. Reden waarom sommigen ook zeggen: ‘heb het vooral niet over cultuurverandering’. Desondanks blijft men vanuit de optiek van ‘Verandermanagement’ hardnekkig vasthouden aan vooronderstellingen als: organisatieverandering is moeilijk, het duurt lang, je kunt het het beste van bovenaf aanpakken, en het vooral langzaamaan doen. Maar is een slagingspercentage van slechts 20-30% nog wel langer houdbaar? Kan het ook anders? Vooral ook: effectiever?
‘Organizational Development’ (O.D.) biedt een aanvullend perspectief op ‘Verandermanagement’. O.D. vat verandering meer op als een continu gezamenlijk leerproces, in plaats van als tijdelijke verstoring. De vraag is wel hoe je die verandering vervolgens in een gewenste richting kunt stimuleren. Met ‘anything goes’ kom je er ook niet. Organisatiecoaching kan eraan bijdragen om O.D. concreet vorm te geven.
Twee benaderingen lijken organisatiecoaches daarbij houvast te kunnen bieden. Ten eerste de systeembenadering: steeds ook oog hebben voor het geheel in plaats van slechts voor de (te veranderen) losse onderdelen. Alsof het bij organisatieverandering om knopjes gaat waar je aan kunt draaien. Vanuit een systeemperspectief gaat organisatieverandering om een collectief leerproces, waarin mensen met elkaar komen tot nieuwe betekenissen. Die gezamenlijke betekenisgeving heeft consequenties voor het gedrag dat zij vervolgens laten zien en dat zij vormgeven in de onderlinge samenwerking. Dat vraagt er als organisatiecoach bijvoorbeeld om dat je broedplaatsen van verandering helpt opsporen, of dat je de interactie tussen teams stimuleert, of juist over de verschillende lagen van de organisatie heen, of zinvolle uitwisseling organiseert met afnemers/klanten van de organisatie. Op die manier is het mogelijk om collectieve leerprocessen te faciliteren: helpen om gezamenlijk nieuwe kennis te creëren die bijdraagt aan duurzame resultaten.
De tweede benadering die organisatiecoaches houvast kan bieden is de waarderende benadering: de aandacht richten op wat wèl werkt in plaats van op wat niet (te herkennen aan uitspraken van verandermanagers als: ‘ze willen niet’, of ‘ze hebben weerstand’). Door de focus te leggen op het halfvolle glas kun je vervolgens die krachten in de organisatie versterken die bijdragen aan het realiseren van een gewenste toekomst. Het mobiliseren van de aanwezige krachtbronnen stimuleert het eigen initiatief van mensen om daadwerkelijk in beweging te komen. En draagt er vervolgens -door het monitoren van succeservaringen- aan bij om de verandering ook vol te houden. In coaching hebben we het wat dat betreft wel over het stimuleren van eigenaarschap. Want we weten: ‘mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden’.
Op 31 mei hebben we een bijeenkomst georganiseerd met 30 veranderaars in organisaties vanuit beide bovenstaande benaderingen (collectief leren stimuleren en waarderende principes gebruiken). Thema was organisatieverandering die wél werkt. Daartoe belegden we een wereldcafé aan de hand van een aantal Solution Focussed vragen. We zochten daarbij niet zozeer naar wat werkt in algemene zin, want wondermethoden bestaan niet. Wel zochten we naar praktijkverhalen die in de specifieke situatie van de deelnemer bleken te werken. En die, door ze te delen, anderen weer konden stimuleren om daar ook eens iets van uit te proberen, maar dan op maat gemaakt voor de eigen organisatie.
Wat er zoal bijdraagt aan succesvolle verandering? Ontevredenheid met de status quo (met een daaruit voortkomende wens om te veranderen), een idee van welke kant het op moet (een bepaalde richting voor de organisatie), een zekere balans tussen vertrouwen dat het gaat lukken en twijfel over hoe in het proces verder te gaan (dat dient immers steeds opnieuw uitgevonden te worden), en het omarmen van een zekere rommeligheid (‘gedoe komt er toch’).
Comment