Een beoogde organisatieverandering realiseren is geen sinecure. Ten Have, ten Have en Janssen (2009) geven een overzicht van de onderzoeksliteratuur naar de effectiviteit van verandermanagement en concluderen dat bij 70% van de van bovenaf beoogde veranderingen de vooraf geformuleerde doelen niet behaald worden. Bij cultuurverandering ligt het mislukkingspercentage met 80% nog hoger. Is organisatieverandering van bovenaf wellicht een kostbaar misverstand?
Mastenbroek (1997) laat zien dat het bij verandermanagement in de kern steeds gaat om het vinden van een delicate balans tussen enerzijds sturing van bovenaf en anderzijds zelfsturing van onderop. Het is voor ‘boven’ vooral lastig om daadwerkelijk een gedragsverandering tot stand te brengen: wat mensen concreet gaan doen, bijvoorbeeld in reactie op een beoogde organisatieverandering, kan heel anders zijn dan wat beoogd wordt. Collectieve betekenisgeving vindt immers plaats in sociale netwerken die een organisatieverandering lijdzaam ondergaan, met matig enthousiasme ondersteunen, of zich ertegen afzetten. Welke verhalen worden er verteld binnen een ‘community’ of bij het koffieautomaat?
In de veranderkundige literatuur wordt benadrukt dat het van belang is om de veelheid aan perspectieven dat binnen de organisatie aanwezig is productief te maken (de Caluwé & Vermaak 2006). Dat blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig te zijn. Homan heeft het in dit verband over het verschil tussen ‘de buitenkant’ en ‘de binnenkant’ van organisatieverandering (Homan 2013). Is de binnenkant van verandering ook op een andere manier te benaderen? Niet zozeer als een probleem (‘ze moeten veranderen’), maar als –begin van- een oplossing?
Een waarderende benadering lijkt hiervoor veelbelovend: de focus niet zozeer richten op wat er ontbreekt, maar op wat er al wèl gebeurt ‘dat de organisatie leven geeft’ (Cooperrider, Whitney & Stavros 2008). Gratton heeft bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar hotspots: plekken in een organisatie waar ‘het bruist van energie’ (Gratton 2007). Hoe kun je als veranderaar gebruik maken van het veranderpotentieel dat binnen de organisatie aanwezig is, in plaats van het te frustreren (Vermaak 2009)?
De rol van veranderaars is in de praktijk ambivalent: zij zeggen wel dat ze verandering van onderop willen stimuleren, maar blijken in de praktijk toch systematisch gericht te zijn op het opleggen van verandering van bovenaf (Ardon 2009). In hoeverre zijn veranderaars congruent: doen zij wel wat zij zeggen dat ze doen?
Vragen zoals hiervoor geformuleerd zijn in algemene zin niet te beantwoorden. Empirisch onderzoek kan kennis opleveren over wat binnen een concrete organisatie werkt en wat niet. Kennis die het ‘kleine geweld’ in de specifieke situatie mogelijk ook wat in kan dammen. Alleen daarom al de moeite waard om me de komende jaren mee bezig te houden.
Of dat soort onderzoek ook tot algemene kennis leidt? Ik vermoed dat de puzzels die inherent zijn aan organisatieverandering daarvoor te ingewikkeld zijn…
Literatuur
- Ardon, A. (2009) Moving moments. Leadership and interventions in dynamically complex change processes (proefschrift VU)
- Caluwé, L. de & H. Vermaak (2006) Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige [2e herziene druk]. Deventer: Kluwer
- Cooperrider, D., D. Whitney & J. Stavros (2008) Appreciative Inquiry Handbook. For leaders of change (second edition). Brunswick: Crown Custom Publishing
- Gratton, L. (2007) Hot spots. Waarom sommige teams, afdelingen en organisaties bruisen van energie en creativiteit en andere niet. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact
- Have ten, S., Have ten, W. & Janssen, B. (2010) Het Veranderboek (tweede druk). Amsterdam: Mediawerf Uitgevers
- Homan, Th. (2013) Het et-cetera principe. Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling. Den Haag: BIM-media
- Mastenbroek, W. (1997) Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications
- Vermaak, H. (2009) Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Deventer: Kluwer
2 Comments