Twee jaar geleden besloot de directie van een groot productiebedrijf om de strategie om te gooien. Ter ondersteuning van deze transitie werd ook een stuurgroep in het leven geroepen. Deze stuurgroep hield een nulmeting om de voor de verandering gewenste gedragskenmerken in kaart te brengen. Vijf externe organisatiecoaches (waaronder ik zelf) werden ingeschakeld voor de begeleiding van alle leidinggevenden en hun teams. Van directie tot werkvloer werden op de werplek gesprekken gevoerd over de betekenis van de geformuleerde kernwaarden voor het eigen handelen. Het ging hierbij om de kernwaarden ‘samenwerken’, ‘verantwoordelijkheid nemen’, ‘kostenbewustzijn’ en ‘resultaatgericht handelen’. Dat leverde vaak leuke gesprekken op die door de betrokkenen behalve als ‘een cadeautje’ ook als erg zinvol werden ervaren. Maar… heeft het hele traject ook iets opgeleverd?
De stuurgroep heeft nu na twee jaar de balans opgemaakt van de resultaten. Daartoe hebben ze de temperatuur opgenomen bij de verschillende onderdelen van de organisatie, op alle niveaus. En wat blijkt? Op alle vier de kernwaarden is de score hoger geworden. Organisatiecoaching blijkt aantoonbaar te werken!
De stuurgroep heeft niet alleen de temperatuur gemeten, maar ook merkbaar ander gedrag beschreven. Gedrag blijkt nu beter bespreekbaar dan voorheen. Daarbij kan het gaan om ‘kleine’ zaken, zoals feedback geven op maar ook aanspreken van elkaar, en elkaar de ruimte geven om te oefenen met ander gedrag. Het gedrag van medewerkers heeft ook meer aandacht van het management, wat kan leiden tot meer gewenst gedrag. Zo is bijvoorbeeld een meer kritische aanpak van vergaderen ontstaan, en wordt ook de samenwerking over de grenzen van afdelingen heen sterker. Doelen van afdelingen en bijdragen van medewerkers gaat niet langer alleen over de inhoud van het werk, maar ook over de manier van werken en de onderlinge samenwerking. Vooral het seniormanagement heeft hier volgens de stuurgroep een slag in gemaakt: gedrag is bespreekbaar geworden en medewerkers worden er ook op aangesproken. Niet goed functionerende medewerkers worden bijvoorbeeld doortastender aangepakt, en dat werkt ook door op alle betrokkenen. Ook de directie zelf heeft een duidelijke voorbeeldfunctie gegeven, onder andere door transparanter te zijn over de resultaten en de strategie, meer te sturen op zichtbare resultaten en meer aandacht te hebben voor management en medewerkers. De HR afdeling heeft de uitdagende rol gekregen om de kernwaarden bespreekbaar te houden. Maar het is aan de leidinggevenden zelf om benoemen en bespreken van gedrag in het dagelijkse werk in te bedden.
Mooie resultaten, maar is er ook sprake van een duurzame verandering? Helaas is het inmiddels voor het voortbestaan van de organisatie noodzakelijk geworden om flink te reorganiseren. Het gevaar bestaat dat onder de hoge druk terug wordt gevallen in oud gedrag. Dat is ook merkbaar bij een deel van de medewerkers. Maar een ander deel van de medewerkers blijkt ook verantwoordelijkheid te nemen in de nieuwe situatie en gericht samenwerking te zoeken om het hoofd boven water te houden. Aan de directie is de taak om de noodzaak van verandering ook bij de anderen te verhelderen. Wellicht biedt dat ook de mogelijkheid om de gedragsverandering verder door te zetten.
Uiteraard zijn we als organisatiecoaches blij met de behaalde resultaten. Maar we zijn wel benieuwd welke temperatuur de kernwaarden laten zien bij de volgende meting.
5 Comments